Alois Potton hat das Wort [Nr. : 04, 09/1991 ]


 

Zum Beratungsgeschäft

 

Warum halten sich Unternehmen eigentlich Berater??? Ich habe geahnt, daß diese Frage Sie überraschen wird, denn natürlich wissen Sie über die Tatsache an sich Bescheid, aber wozu man das Instrumentarium der Beratung eigentlich braucht, wird Ihnen möglicherweise unklar sein. Die folgenden Ausführungen sollen (und werden hoffentlich) Aufschluß über Sinn bzw. Unsinn des Beratungswesens schaffen.

Wir müssen dabei davon ausgehen, daß sich in jeder Firma ab und zu neue Probleme stellen. Die Technik schreitet voran, der Japaner schläft nicht, der Konkurrent hat wieder einmal mit einer Neuerung zugeschlagen! Welche Gegenmaßnahmen sollen, können, müssen... jetzt ergriffen werden und wie ist dabei vorzugehen, damit Marktanteile zurückgewonnen werden? Für die Firma stellt sich also ein schwieriges Problem. Es gibt zwei Möglichkeiten, wie sie sich dieser Herausforderung stellen kann: Sie kann es selbst tun oder ein Beratungsunternehmen engagieren. Welche dieser beiden Alternativen herangezogen wird, hängt vom internen Firmen-Knowhow ab, aber auch im ersten Fall wird man einen oder mehrere Berater bemühen. Die folgende Analyse soll schlüssig begründen, warum dies so sein muß:

  • In der Firma gebe es niemand, der vom genannten Problem - erst recht aber von seiner Lösung - ausreichende Kenntnisse hat. Also bedient man sich eines Beraters, um den Kenntnisstand gegebenenfalls zu erhöhen. Diese Maßnahme kann zweierlei Ergebnisse bringen:
    Entweder es wird eine Aktion unter Federführung des Beraters gestartet, wofür der Berater die Verantwortung, aber kein Risiko trägt (die Begründung für die Risikofreiheit wird weiter unten geliefert).

    Oder aber der Berater empfiehlt, die Finger von allzu drastischen Neuerungen zu lassen, weil sich das Ganze nicht rechne. In diesem Fall ist die Sache ausgegangen wie das Hornberger Schießen, und außer den Beraterkosten ist kein größerer Schaden entstanden. Trotzdem wird jedermann zufrieden sein, denn man hat sein Gewissen beruhigt. Man hat sich gründlich informiert und eingesehen, daß man das Problem nicht konkret angehen muß oder soll. (Hier kann man Kurt Tucholsky zitieren: Fragt ein Arbeiter den anderen: "Warum wählst Du sozialdemokratisch?". Antwort: "Damit tue ich etwas für die Revolution, aber ich weiß, mit dieser Partei kommt sie nicht!").

  • Es gebe im Unternehmen einen oder gar mehrere Beschäftigte (im folgenden sollen sie 'Freaks' genannt werden), die in etwa zu wissen glauben, wie man das Problem angehen könnte. Tatsächlich soll es diese Spezies fähiger Mitarbeiter in Unternehmen geben - und zwar nicht einmal so selten.
    Trotzdem - und das setzt uns zunächst in Verwunderung - werden gerade die sachverständigen Freaks bei der Geschäftsleitung die Einschaltung eines Beraters verlangen. Die Erklärung für dieses zunächst abwegig scheinende - weil wegen eigener Kompetenz überflüssige - Ansinnen ist zwar einfach, muß aber doch durch mehrere Fallunterscheidungen systematisch belegt werden:

    Angenommen, der Freak führt Problemanalyse und -lösung allein durch, also ohne Berater. In diesem Fall hat er eine Menge zusätzlicher Arbeit zu leisten. Es ist unklar, ob er die dafür erforderliche Zeit aufbringen kann. Noch unklarer ist, ob sein freiwilliger Einsatz ihm jemals gedankt werden wird. Es ist möglich, daß er die Zusatzarbeit vergebens oder genauer gesagt umsonst getan hat (man beachte den feinen Unterschied zwischen "vergebens" und "umsonst").

    Jetzt können zwei Fälle eintreten:

    • Die Sache geht gut, alles läuft prima - natürlich nach Beseitigung von vielen ebenso lästigen wie unvermeidlichem Anlaufschwierigkeiten. Niemand wird das Engagement des Freaks angemessen würdigen. Allenfalls wird man ihm jovial auf die Schulter klopfen und andeuten, daß der Erfolg ja wohl vorhersehbar war. Man hätte es selbst genauso gemacht, die Sache war absehbar usw.
      Nichtsdestoweniger wird es nicht ohne ein gewisses Gemeckere abgehen, weil die neue Sache zunächst ungewohnt und/oder benutzerunfreundlich ist, weil sie in der Anfangsphase zeitweise nicht funktionierte usw. Nur diese Störfälle werden dem Freak als dafür Verantwortlichem mitgeteilt, reibungsloses Arbeiten wird als selbstverständlich angenommen und nicht weiter erwähnt.
      Der Schreiber dieser Zeilen hat kürzlich die Umstellung einer veralteten analogen auf eine 'moderne' digitale Telefonananlage miterlebt - hier sind einige Erfahrungen, d.h. Kommentare von Betroffenen: "Die neue Anlage funktioniert nicht", "die Stimme klingt blechern", "früher wußte ich, wie man telefoniert, aber heute kommt man nicht mehr damit zurecht", "wo bleibt der Datenschutz?", "rechnet sich das?" usw. usw.
      Der Freak geht solchen unangenehmen Fragen und ihren Konsequenzen besser aus dem Weg.

      Erheblich gefährlicher ist aber folgende Situation:

    • Die vom Freak vorgeschlagene Lösung bzw. das neu installierte System funktioniert nicht oder wird von der Benutzerschaft nicht angenommen oder oder oder.... Die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten eines solchen Flops mag zwar beliebig gering sein, aber völlig ausschließen kann man ihn nie. Wenn eine Katastrophe eintritt, dann sind die Konsequenzen für den Freak in ihrer Schwere überhaupt nicht mehr einschätzbar. Möglicherweise sind seine Tage bei besagtem Unternehmen gezählt - ein Ruf als Versager wird ihm anhaften, womit der Erhalt einer vergleichbaren Position so gut wie ausgeschlossen sein könnte.



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    Wir kommen nun zurück zum eigentlichen Regelfall (denn der Freak wird die angedeuteten Gefahren rechtzeitig erkennen und die Finger von allzu riskanten Vorgehensweisen lassen).

    • Der Freak bedient sich trotz (oder gerade wegen) seiner Detailkenntnisse eines Beraters. Insgesamt wird er zwar auf den vom Berater vermittelten Informationen nicht allzuviel geben, aber es gibt ja wie vorhin zwei Fälle:

    • Die Sache geht gut.

      Dann können sowohl Berater als auch Freak die Meriten einstecken:
      Der Freak, weil er den Berater angeheuert und auch in anderer Weise zum Erfolg beigetragen hat.
      Der Berater, weil er die Vision für das erfolgreiche System vermittelt hat.
      Auch die zuvor genannten Startschwierigkeiten und Akzeptanzfragen sind jetzt viel einfacher zu lösen als im vorigen Fall. Der Grund dafür ist, daß für solche Probleme zwar der Berater verantwortlich ist, aber das konnte der ja nicht wissen. Die direkt Betroffenen werden sich nur in den wenigsten Fällen trauen, ihren Unmut ähnlich heftig dem Berater zu äußern wie sie es dem Freak gegenüber tun dürfen.

    • Die Sache geht schief.

      Dieser Mißerfolg wird natürlich zuerst dem Berater angekreidet werden. Aber: Gegen einen Außenstehenden läßt sich zwar stänkern, aber ohne wirklich ernstzunehmende Auswirkungen. Der Berater wird allenfalls für einige Zeit auf die 'schwarze Liste' gesetzt, dafür aber bevorzugt von Konkurrenzunternehmen mit Aufträgen versorgt.
      Schwerwiegende Folgen wird er jedenfalls nicht zu fürchten haben, schon gar nicht braucht er mit finanziellen Konsequenzen zu rechnen.
      Aber auch der Freak ist fein heraus, denn er hat die Verantwortung für das Desaster an den Berater abgewälzt genauso wie man seine Sünden an den Beichtvater abwälzen kann.

    Damit sollte die Funktion eines Beraters klargeworden sein. Mit seinem fundierten Halbwissen dient er als Blitzableiter. Er arbeitet passiv und ohne wirkliche Kenntnisse, aber er schützt die Anlage und übersteht auch den Einschlag von Blitzen relativ unbeschadet. Mit anderen Worten: Der Berater erfüllt für die Firma eine ähnliche Funktion wie die Straßenlaterne für den Betrunkenen; sie/er dient mehr zur Stütze als zur Erleuchtung.




    In diesem Sinne
    Ihr Alois Potton