Alois Potton hat das Wort [Nr. : 67, 3/2009 ]


 

Mischen und Wischen

 

So gut wie kein Unternehmen kann ohne es auskommen, das regelmäßig stattfindende Strategiemeeting nämlich. Es scheint ein Naturgesetz zu sein, dass ab und zu die generelle Richtung überprüft und neu bestimmt werden muss. Das gilt erst recht in unternehmerisch schwierigen Zeiten, wo das Überleben der Institution stark gefährdet zu sein scheint. Das Alte muss verwischt und die Karten müssen neu gemischt werden. „Mischen und Wischen“ („Mission and Vision“) nennt man den entsprechenden Vorgang in Umkehrung der eigentlich logischer scheinenden Wisch-Misch-Reihenfolge. Das heißt: Es sind sowohl missionarische als auch visionäre Ergüsse zur Perestroika (deutsch: Umgestaltung) gefordert. Ob sich solcherlei Bestrebungen dann aber im Unternehmensalltag wiederfinden werden, steht auf einem völlig anderen Blatt.

Weil aber kein normaler Mitarbeiter freiwillig auf diese Mischtop-Wischmop-Idee verfallen würde, muss selbiges von der obersten Heeresleitung angeordnet werden, die einen leidgeprüften Teil der Belegschaft zu diesem Zweck für ein paar Tage in einer Klosterruine oder in einem anonymen Seminargebäude kaserniert. Um die Sache überhaupt zum Laufen zu bringen, denn ohne externe Antreiber könnte sich überhaupt kein vorzeigbares Resultat entwickeln, bedient sich die Firma der Eloquenz eines smarten Unternehmensberaters, der die Rolle des (teuren) Moderators einnimmt. Übrigens: Moderator kommt von „moderare“, also von „mäßigen“, was allerdings eine für ein Strategiemeeting durchaus zweifelhafte und wenig passende Interpretation ist.

Dem Berater assistiert eine überschlanke ziemlich langweilig aussehende in einen mausgrauen knitterfreien Hosenanzug gewandete Person, die etwa dieselbe Funktion hat wie das Helferlein von Daniel Düsentrieb: „Es“ (nämlich das Helferlein, denn „er“ oder „sie“ kann man zu so einem Neutrum keinesfalls sagen) ist ein Faktotum für alle scheinbar nebensächlichen, aber unverzichtbaren Vorgänge wie Zettel austeilen und einsammeln, Ergebnisberichte mit Stecknadeln an die Flipchart pinnen usw. Berater und Helferlein sehen immer adrett aus. Beinahe wie Du und Ich, nur eben viel steriler. Sie haben interessante Namen, die im Gedächtnis bleiben (sollen), zum Beispiel Stockard Channing. Richtig: die spielte das „bad girl“ Betty Rizzo im Kultfilm Grease und outperformte Olivia Newton-John – meiner unmaßgeblichen Meinung nach – in deren Rolle als „good girl“ Sandra Dee ziemlich gnadenlos. Im Seminar selbst bestehen Meister und Helferlein aber darauf, ausschließlich mit ihrem Vornamen angesprochen zu werden oder mit einer verkürzten Version desselben, d.h. mit Stocki oder so ähnlich.

Bemerkenswert in diesem Zusammenhang ist vielleicht noch, dass Stocki und Olivia in Grease High-School-Absolventinnen sind, aber während der Dreharbeiten bereits 34 bzw. 29 Jahre alt waren. Weil das unbeanstandet durchging, liegt die Vermutung nahe, dass schon damals nicht alles Gold war mit dem amerikanischen Ausbildungssystem. Aber das nur nebenbei.

 

Da der Berater zwar über alles Bescheid weiß, aber von nichts Ahnung hat, schon gar nicht von den internen Abläufen und Schwierigkeiten des krisengeschüttelten und um eine neue Strategie heischenden Unternehmens, muss er alle benötigten Informationen aus den zur Seminarteilnahme zwangsverdonnerten Firmenangehörigen herauskitzeln. Das geht leichter als man zunächst vermuten würde, wenn man sich der Zaubertechnik namens Metaplan bedient. Hierzu werden vom Helferlein zahlreiche Filzstifte sowie eine Reihe von verschiedenfarbigen und –formigen Kärtchen ausgeteilt, auf die der Seminarteilnehmer zunächst alles zur Sachlage aufschreiben muss, was ihm spontan so einfällt. Zum Beispiel werden fast immer Beiträge zu einer SWOT-Analyse gewünscht (SWOT = Seltsame Wortklaubereien ohne Tiefgang). Aus den auf die Metaplanzettel gekritzelten Äußerungen kann der Berater dann Rückschlüsse auf den Zustand der Firma ziehen. Diese Erkenntnisse ergeben sich Zug um Zug dadurch, dass Helferlein die diversen Zettel an der Pinnwand in wolkenartigen Clustern zusammenstellt, wobei es auch bereit ist, ein neues Cluster anzulegen oder zwei bisher getrennte Wolken zu einem Obercluster zu vereinigen … und so weiter und so fort. Danach kann man bei Bedarf vielleicht auch noch ein paar Rollenspiele betreiben oder ähnliche Kindereien. Mit solchen neckischen Spielchen lassen sich locker und leicht mehrere Stunden scheinbar arbeitsintensiv und zielführend verbringen. Und das Wichtigste ist: Das Resultat ist immer ein geschäftsmäßig aussehendes und bei jeder Firmenleitung absolut vorzeigbares Ergebnis.

Es ist manchmal schwer, Mission und Vision auseinanderzuhalten. Im Sinne der reinen Lehre müsste die Mission sagen, „warum wir eigentlich da sind und wo wir stehen“. Die Vision sollte dagegen darüber Auskunft geben, „wo wir hinwollen“. Interessanterweise ist es fast immer leichter, sich über die Zukunft auszulassen – also eine Vision zu formulieren – als über die Gegenwart. Für die in ferner Zukunft versprochenen, aber letztlich nicht erreichten oder nicht erreichbaren Ziele kann man nämlich zum Zeitpunkt der Zielformulierung nur in den seltensten Fällen zur Rechenschaft gezogen werden. So wie es eben viel einfacher ist, die Zukunftsvision „wir wollen in zehn Jahren auf dem Mond sein“ loszutreten als die biedere Wirklichkeit zu akzeptieren, die da lautet: „Wir haben gar keine Raketen“.

Egal was bei solchen Mischen- und Wischen-Spielereien auch herauskommen mag. Drei Dinge stehen fest:

1.  "Ein brauchbares Mission-Statement darf so gut wie alles enthalten, aber nicht mehr als 25 Wörter. Sonst kann man es sich nicht merken" (Gil Hickman: Leading Organisations).

2.  "Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen" (Helmut Schmidt).

3.  "Wenn man einem Missionar begegnet, sollte man besser nicht Montezuma heißen" (Otto Spaniol).




In diesem Sinne
Ihr Alois Potton